Capabilities klassifizieren – Projekte scheitern am Customizing

Jede Abteilung will die Systeme genau auf ihre Abläufe angepasst haben. Doch die Analysten von Strategy& raten, sich diesen Wünschen vehementer zu verweigern. [...]

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Geht es um den Grund für das Scheitern von Projekten, fallen schnell Stichworte wie Mangel an Geld, an Zeit oder Skills. Die Analysten von Strategy& thematisieren in ihrem Papier "Preventing complexity-drift - a capabilities-driven approach to IT program success" etwa ganz anderes: zu viel Customisierung. Kurz: CIOs müssen aufhören, jede gewünschte System-Anpassung umzusetzen.Als abschreckendes Beispiel berichtet Strategy& von einem Öl-Konzern, der ein neues ERP-System ausrollen wollte. Die IT hatte den klaren Auftrag, Anpassungen auf ein Minimum zu beschränken. Geschäftsführung und CIO setzten sich zusammen und identifizierten höchstens 300 Customisierungen, die sich auf spezielle Reportings oder Workflows bezogen. Soweit die Vereinbarung.Am Schluss hatte die IT zehnmal so viele System-Anpassungen vorgenommen. Das Projekt sprengte den zeitlichen Rahmen um das Doppelte und den finanziellen um ein Vielfaches.    Strategy@ sieht die Ursache dafür in schwacher Governance. Vor allem aber hatten CIO und Geschäftsleitung nicht hinterfragt, welche der gewünschten Anpassungen sich überhaupt auf das Kerngeschäft des Unternehmens bezogen. Das galt nämlich nur für 39 Prozent der Anpassungen, wie sich im Rückblick herausstellte.CORE-CAPABILITIES ODER NON-CORE-CAPABILITIES?D...

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