Chaos in den Kennzahlen

Strategische Kennzahlensysteme haben die Eigenschaft, strategische Ausprägungen einer Organisation zu erfassen. Und in der Tat ist das Topmanagement weniger an der genauen Verfügbarkeit seiner Windows-Server im Monatsverlauf interessiert als vielmehr an konkreten strategischen Daten. Allerdings hat der theoretische Ansatz von oben herab (Top-down), wie er häufig über die oder in Anlehnung an die Balanced Scorecard verwirklicht wird, den Nachteil, dass er die tatsächliche Ausgestaltung der Organisation nicht oder nur unzureichend abbildet. Mit gravierenden Folgen: Viele Unternehmen haben es versucht, die meisten haben es bereut. [...]

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1. Out of the Box ist trügerisch
Mit Kennzahlen soll eine Organisation gesteuert werden. Das kann nur funktionieren, wenn die Kennzahlen charakteristische Merkmale einer Organisation erfassen. Eine Kennzahl zur "Produktivität der Windows-Administratoren" ist kaum sinnvoll, wenn das Unternehmen keine saubere Trennung der Ressourcenerfassung zwischen Windows- und Linux-Administratoren vornimmt. Besser wäre hier die übergreifende "Produktivität für Intel-Server" oder die "Produktivität für Midrange-Server". Kennzahlen "Out of the Box" sind zweifellos verlockend, und sie kommen überraschend häufig vor. Das starre Korsett mit standardisierten Messpunkten kann jedoch zu einer unreflektierten Sichtweise und Einschätzung führen. Kosten und Leistungen müssen auf Grundlage der bestehenden Struktur gemessen werden.
2. Irreführende SchätzungenDer Top-down-Ansatz wird scheitern, wenn das Unternehmen die hierfür vorgesehenen Kennzahlen nicht vernünftig bilden kann. Sind die Basisdaten in der geforderten Form nicht vorhanden, müssen sie entweder geschätzt oder über eine mühsame Implementierung beschafft werden. Das Ergebnis ist entweder ungenau oder aufwendig zu bilden, so dass der Nutzen auf der Strecke bleibt.
Sind etwa die Zahlen für den SAN-Speicher gefragt? Manche Anwender haben Speichers...

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