6 wichtige Handlungsfelder im Digitalisierungsplan

Bei der Entwicklung einer Digitalstrategie werden potenzielle Risiken und Herausforderungen oft zu wenig betrachtet. Ein Leitfaden mit sechs elementaren Handlungsfeldern hilft bei der Planung. [...]

Damit ein Digitalisierungsprojekt nicht zum Glücksspiel wird, sollte der Plan klar definierte Handlungsfelder enthalten (c) pixabay.com

Bei der Entwicklung einer Digitalstrategie werden potenzielle Risiken und Herausforderungen oft zu wenig betrachtet. Ein Leitfaden mit sechs elementaren Handlungsfeldern hilft bei der Planung.

Der Grund, warum eine Digitalisierungsstrategie unabdingbar ist, welche Herausforderungen damit verbunden sind und weshalb eine Vernachlässigung der kontinuierlichen Weiterentwicklung und konsequenten Marktausrichtung das Ende eines Unternehmens bedeuten kann, ist das Fokusthema dieses Artikels.

Sechs Handlungsfelder als Leitplanken

Basierend auf Projekterfahrungen und Branchenkenntnissen wurden folgende sechs thematische Handlungsfelder als Leitplanken von ganzheitlichen Digitalisierungsstrategien identifiziert:

  • Kunde
  • Technologie
  • Prozesse
  • Markt
  • Daten
  • Kultur

1. Jedem Kunden seine Customer Journey

Aufgrund gesteigerter Kundenerwartungen beschäftigt sich das Handlungsfeld „Kunde“ u. a. mit modernen Vertriebswegen und kanalübergreifender Kommunikation.

Unternehmen unterliegen der Gefahr – trotz kultureller Transformation – den Fokus der neuartigen Kundenbedürfnisse nicht in Betracht zu ziehen und somit den Erwartungen der Kunden nicht mehr gerecht zu werden. In Konsequenz vergrößert sich die Distanz zwischen Kunden und Unternehmen und Produkte und Dienstleitungen werden nicht mehr mit dem Unternehmen in Verbindung gesetzt, da diese nicht mehr zeitgemäß erscheinen. Dies kann einen Kundenrückgang und ferner die Gefährdung des Fortbestehens des Unternehmens zur Folge haben.

Um dies zu vermeiden ist die Bearbeitung des Themas „Customer Journey“ ein wichtiger Aspekt. Der Kunde soll von Anfang bis Ende eine strukturierte Betreuung erhalten. Mit den technologischen Möglichkeiten der Digitalisierung kann ein Unternehmen einen erhöhten Kundennutzen generieren. Greifbar wird dies durch die Etablierung einer Produktplattform mit unterschiedlichen Nutzerfunktionen.

Mit dem demographischen Wandel zur Generation Y und Z hat sich das Verhalten der Kunden signifikant gewandelt. Nehmen wir als Beispiel den Bereich Onlineshopping und Zahlungsverkehr: Statt in Läden, werden jedes Jahr Privateinkäufe vermehrt über das Internet getätigt. Bieten Onlineshops zusätzliche weitere (innovative) Zahlungsmöglichkeiten an, so erhöht sich die Tendenzenz für ein größeres Kaufvolumen.

Um auf ein Unternehmen oder Produkt aufmerksam zu machen ist es erforderlich, neue Vertriebserlebnisse zu schaffen. Nicht nur das Einkaufs-, sondern auch das Kommunikationsverhalten hat sich stark in Richtung Digitalisierung gewandelt. Unternehmen, die nicht gezielt Social Media anwenden, werden von potenziellen Kunden unter Umständen weniger wahrgenommen.

Unternehmen sollten nicht nur ausschließlich neue Kontaktkanäle nutzen, sondern diese in bestehende Kanäle in Form einer Co-Opetition, einer Kombination aus Kooperation und Wettbewerb, integrieren. Daran ist zu erkennen, dass die Involvierung des Kunden die Bedürfnisse besser widerspiegeln und dies zu Umsatzsteigerungen führen kann.

Schnell wird erkennbar, dass inmitten der heutigen Generation die Customer Journey als Ganzes immer mehr in den Vordergrund bei einer Digitalisierung rückt. Umso wichtiger ist ein frühzeitiges Verproben von neuen Produkten und Services mit dem Kunden, um dessen Erwartungen gerecht zu werden. Entscheidend hierbei ist die optimale Einbindung des Kunden in die bestehenden oder neu zu erstellenden Geschäftsprozesse.

2. Technologie als Innovationstreiber

Die Optimierung von Geschäftsprozessen in Unternehmen entfaltet nur dann ihre Strahlkraft, wenn die richtigen Technologien zum Einsatz kommen. Die technologischen Entwicklungspotenziale sind die treibende Kraft für Innovationen. Beispielsweise werden künftig vernetzte Roboter Produktionsabläufe ohne menschliche Interaktionen und künstliche Intelligenzen die komplette Datenanalyse vermehrt übernehmen. Die Datenspeicherung wird größtenteils über verteilte Datensysteme stattfinden. Die Umstellung des Target Operating Modells für ein Unternehmen sollte für bestimmte Bereiche und Prozessarten eine sinnvolle und rentabel verteilte Datenhaltung vorsehen.

Durch die beschleunigte Evolution neuer Technologien, haben sich in kürzeren Abständen Disruptoren am Markt platziert. Ein einfaches Beispiel dafür ist das Thema Speicher:

  1. Diskette
  2. CD-ROM
  3. USB-Stick
  4. Cloudspeicher

Für Unternehmen, die Maschinen mit hohem Automatisierungsgrad integrieren, sollten Themen wie Cyber Security, Datenschutz und Minimierung von technologischen Störanfälligkeiten im Fokus stehen. Zusätzlich können durch technologische Standardisierung und Harmonisierung der Systeme ökonomische Skaleneffekte entstehen, die zu einer Kostenreduktion beitragen können.

Ein weiteres, aktuell politisches Thema, ist der ansteigende Stromverbrauch durch den vermehrten Einsatz von Technologien. Unternehmen sind angehalten – neben der ökonomischen – auch die ökologische Perspektive (u. a. Reduzierung von CO2-Emissionen) zu betrachten. Durch eine multidimensionale Planung und Steuerung ist es möglich, die Kalkulation von Emissionen im Verhältnis zu Transportkosten und Stromkosten durchzuführen. Neuartige Quantencomputer werden zudem die herkömmliche Computertechnologie in einigen Bereichen ablösen und die oben genannten Herausforderungen noch effizienter bearbeiten.

3. Alle Prozesse auf den Prüfstand

Im Sinne einer ganzheitlichen Transformation sollten Unternehmen ihre Optimierungspotentiale identifizieren und die Themen Prozessautomatisierung /-digitalisierung angehen.
Wenn Prozesse nicht ganzheitlich beziehungsweise end to end analysiert und optimiert werden, besteht immer das Risiko, dass z. B. repetitive Aufgaben einem unnötigen manuellen Aufwand unterliegen oder der Informationsaustausch innerhalb der Organisation nur unzureichend vernetzt stattfindet.

Der Aufwand und die Investitionen für Prozessoptimierungsprojekte rechtfertigen nicht ihren Nutzen, wenn die Unternehmen nur eine schlichte digitale Abbildung schlechter Prozesse realisieren. Eine reine Automatisierung der „alten Welt“ ist nicht zeitgemäß und entspricht nicht dem Grundgedanken der Digitalisierung – der Vernetzung und dem Aufbau von digitalen Ökosystemen. Durch eine eindimensionale Sichtweise erhöht sich zudem die Gefahr, dass viele Umsatzpotenziale nicht ausgeschöpft werden.

Durch Process Mining kann beispielsweise eine detaillierte Analyse der Geschäftsprozesse erstellt werden. Es ist dabei genau zu prüfen, für welche Prozesse Workflowmanagement-Systeme und eine aufbauende Unterstützung durch Robotic Process Automation (RPA) anwendbar sind. Für ausgewählte Prozesse ist die Abbildung auf einer Prozessdigitalisierungsplattform sehr effektiv. Hierbei sind komplette Geschäftsprozesse vernetzt zu automatisieren und somit die Geschwindigkeit einer bereichsübergreifenden Bearbeitung zu erhöhen und die Anzahl der Fehler zu reduzieren. Um den Vorgang wiederkehrender manueller Tätigkeiten zusätzlich zu unterstützen, ist der Einsatz eines RPA-Tools auf einer Digitalisierungsplattform zu empfehlen.

Unternehmen stehen vor der Herausforderung das Spannungsfeld zwischen Regulatorik, Innovation und Effizienz zu bewältigen. Der ganzheitliche und schrittweise Ansatz zur Prozessdigitalisierung unterstützt die Auflösung dieser Gegensätze. Das Vorgehen orientiert sich an einer möglichst niedrigen Verzögerung bei der Implementierung und einer unmittelbar spürbaren und erlebbaren Ergebnisverbesserung im Zusammenhang mit der Leistungserbringung von Services und Produkten.

Ein konsequenter Innovationsprozess gewährleistet eine hohe Effektivität sowie eine konsequente Orientierung an die Kundenanforderungen. Ein durchgängiger, ganzheitlicher, integrierter Change-Management-Ansatz sollte dabei nicht nur die einzelne Initiative unterstützen, sondern darüber hinaus die gezielte Steigerung der Innovationsfähigkeit im gesamten Unternehmen ermöglichen.

Die sechs Handlungsfelder in einer Digitalisierungsstrategie (c) BearingPoint

Handlungsfeld 4: Markt

Das Handlungsfeld „Markt“ nimmt eine wichtige Rolle bei der Digitalisierung ein. Doch was sind die tatsächlichen Herausforderungen? Branchenhomogene Wettbewerber aufzuzählen bringt keine neue Erkenntnis. Sobald aber auch branchenfremde Unternehmen zu den Wettbewerbern zählen, ist die Dimension der Konkurrenz um ein Vielfaches größer.

Besonders die kleinen, aber schnell wachsenden Startups bringen – aus Sicht der etablierten Unternehmen – Unruhe in den Markt. Durch ihre Agilität und schlanke Organisation können diese Unternehmen schneller innovative Themen vorantreiben. Zudem gehören die Mitarbeiter der Start-Ups meist genau der Generation an, die auch zu den Gruppen der Kunden zählen. Hierdurch werden durch gezieltere Kundenkanäle wie z. B. Social Media die Bedürfnisse und Erwartungen der jüngeren Generation angesprochen.

Die Frage ist, wie kann man mit solchen Wettbewerbern umgehen, die teilweise sogar branchenfremd sind? Eine Möglichkeit ist eine Kooperation mit den Unternehmen einzugehen. Hierbei sind drei Fragestellungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit entscheidend: „Welches Unternehmen soll ausgewählt werden?“, „Wie soll die Zusammenarbeit aussehen?“ und „Wie können kulturelle Unterschiede überwunden werden?“. Werden diese Schlüsselfragen beantwortet und somit auch die daraus resultierenden Hürden genommen, kann die eigene Position des Unternehmens gefestigt und durch neue Ideen ausgebaut werden.

Handlungsfeld 5: Daten

Die steigenden Datenmengen gewinnen für Unternehmen weiter an Bedeutung. Deswegen sollen im Handlungsfeld Daten u. a. eine Analytics-Strategie erarbeitet sowie die Nutzung innovativer Analyseverfahren geprüft werden. Neben Cyber Security und dem Schutz von personenbezogenen Daten hat sich der Fokus auf die Erstellung und Nutzung von Markt- sowie Unternehmensdaten zu einem allgegenwärtigen Thema für das Top-Management entwickelt. Theoretisch müssen Daten nur gesammelt und monetarisiert werden, um sowohl Käufern als auch Verkäufern Vorteile zu verschaffen.

Das größte Risiko in der Datenhaltung besteht darin, dass vorhandene Datenpotenziale nicht genutzt, sondern schlichtweg vernachlässigt werden. Dadurch werden immense Potentiale verschenkt. Weiterhin droht bei mangelhafter Data Governance der Bruch mit regulatorischen Anforderungen. Selbst die modernsten Datenbanken, Vorhersagen und Analysen sind wertlos, wenn sie unter anderem durch ihre Unterstrukturiertheit nicht verstanden werden können.

Die Vernachlässigung von Data Analytics bedeutet einen immensen Wettbewerbsnachteil, da sich das Unternehmen in der Entscheidungsfindung gegebenfalls schwerer tut als seine Wettbewerber und aufgrund mangelhaft strukturierter Datenbasis schlechter auf Trends am Markt reagieren kann. Folglich stellt das Data Mining, also grundsätzlich die Auswertung von Daten, eine immer relevantere Aufgabe im Unternehmen dar. Mit entsprechenden Auswertungen von Kundendaten ist ein ganzheitliches und erfolgreiches Customer Relationship Management (CRM) erst möglich.

Zugang und Transparenz der Daten bleiben jedoch ein Problem. Zudem ist es schwierig, mit unstrukturierten Daten zu arbeiten, enorme individuelle und manuelle Anstrengungen zur Folge hat. Modernste Algorithmen benötigen für eine effiziente Auswertung eine solide Basis an Daten. Maschinen sind weit davon entfernt das menschliche Gehirn vollständig zu ersetzen, da viele Areale des Gehirns und deren interdisziplinären Verbindung noch weitestgehend unerforscht sind.

Während Mitarbeiter mit Fachexpertise Muster und Gesetzmäßigkeiten finden, sind die meisten Menschen von Datenbanken und riesigen Excel-Dateien entfremdet. Die relevante Frage ist, wie diese Wissensträger in die Lage versetzt und befähigt werden können, mit den Daten zu arbeiten. Unternehmen müssen zukünftig ihre internen Geschäftsdaten und externen Marktdaten strukturiert erheben und analysieren, um diese u. a. zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen nutzbar zu machen.

Handlungsfeld 6: Kultur

Für eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie ist der Mitarbeiter – trotz aller technologischen Potenziale – in den Mittelpunkt zu stellen. Die Belegschaft muss den digitalen Wandel wirklich leben und mit den Technologien kollaborieren. Hierzu erfolgt im Handlungsfeld Kultur die Betrachtung des digitalen Reifegrads der Organisation, die Nutzung agiler Methoden sowie Ansätze zur Etablierung einer Probier- und Fehlerkultur.

Das größte Wagnis bei der digitalen Transformation ist die Vernachlässigung der Belegschaft. Eine reine Kommunikation seitens der Führungskräfte reicht nicht aus. Die gesamte Belegschaft muss die Ziele der digitalen Transformation verstehen und akzeptieren. Besteht aus Mitarbeitersicht keine Unterstützung der Ideen für den digitalen Wandel, kann das Risiko steigen, dass ein Unternehmen langfristig keine Rolle mehr in den definierten Absatzmärkten spielt. Hintergrund ist, dass die jungen gut ausgebildeten und v. a. motivierten Fachkräfte sich selbstbestimmt beruflich verändern, wenn ihr Arbeitgeber ein digitales Mindset inkonsequent vorlebt.

Die Erwartungen an einen Mitarbeiter können aber auch nur richtig erfüllt werden, wenn die Führungskräfte der Organisation diese klar kommunizieren und Entwicklungsmöglichkeiten unmissverständlich diskutieren. Wichtig ist, dass die Unternehmen sich nicht dem Wandel verschließen und aktiv zum Beispiel durch Schulungskonzepte die Veränderungen der Arbeitsplätze im Unternehmen bewusst beeinflussen.

Durch die weltweite Etablierung von digitalen Ökosystemen, werden die Unternehmensstrukturen immer komplexer. Struktureller Wandel geht oft mit einer kulturellen Herausforderung einher. Dennoch denken viele Unternehmen in ihren funktionellen Silos. Dies führt zu einer unzureichenden Kommunikation und somit zu einer mangelhaften Informationsübertragung.

Viele Unternehmen leben noch die Kultur einer Anwesenheit. Themen wie Home-Office, Meetings per Video und Digitalisierung von internen Prozessen erhöhen nicht nur das digitale Mindset, sondern haben direkten Einfluss auf effizientes und flexibles Arbeiten, freie Entfaltung und Selbstorganisation des Mitarbeiters. Als positiver Nebeneffekt können diese Arbeitsbedingungen u.a die CO2 – Emission, durch einen verringerten Fahrt- und Reiseaufwand, reduzieren. Somit gibt das Unternehmen auch ein klares Signal in Richtung Nachhaltigkeit und Klimaschutz. Demgemäß kann ein positiver Wettbewerbseffekt durch entsprechende nachhaltigkeitsbetonende Marketingoffensiven generiert werden.

Die Personalabteilungen sind gefordert, sich nicht nur als Verwaltungseinheit, sondern als Businesspartner in der Unternehmensorganisation zu etablieren und zeitgemäß z. B. in ihren Tätigkeitsfeldern Recruiting und Ausbildung zu agieren. Dabei ist auch das Spannungsfeld der bisherigen Erfahrungen der Generation mit den Erwartungen der neuen Generation Y und Z zu managen.

Das Thema Agilität gilt als neue Wunderwaffe der digitalen Transformation. Doch wird ein Unternehmen durch agile Transformation zwangsläufig schneller? Nicht zwangsläufig! Wichtig ist, dass Unternehmen anpassungsfähiger werden. Dies hat bei einer kontinuierlichen Anwendung der neuen Methoden eine direkte Auswirkung auf die Unternehmenskultur. Der digitale Wandel verlangt, dass Firmen sich auf technologische Fortschritte und damit verbundene neue Kundenanforderungen reaktionsfähig aufstellen. Diese Reaktionsfähigkeit erfordert Transparenz und Selbstmanagement, unter anderem auch durch höhere Mitarbeiterbeteiligung.

*Dr. Robert Bosch ist Partner bei BearingPoint im Bereich Digital and Strategy. Sein Beratungsschwerpunkt liegt seit über 15 Jahren im Bank- und Kapitalmarktgeschäft mit Fokus auf Unternehmensstrategien, Kapitalmarktprozessen und IT. Dr. Bosch ist Experte für auf Blockchain basierende Geschäftsmodelle und Technologien.

**Kai Baumann ist Senior Consultant bei BearingPoint und Experte für den Bereich Digitalisierungsstrategien. Sein Fokus richtet sich auf innovative Geschäftsmodelle und innovativen Technologien, unter anderem Blockchain. Seit sechs Jahren berät er Banken und Finanzdienstleister in strategischen und operativen Transformations- und Optimierungsprojekten.


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