„Der CIO muss einen großen Schritt aus der eignen Komfortzone machen“

Ali Aram ist Partner bei EY Österreich, wo er den Bereich IT Advisory leitet. Außerdem stand der der Jury für den CIO AWARD 2018 vor. Der COMPUTERWELT verrät er, welche Kompetenzen und Herausforderungen ein CIO künftig meistern muss. [...]

Ali Aram ist Partner bei EY Österreich
Ali Aram ist Partner bei EY Österreich (c) Ernst & Young

Was sehen Sie als die größten Herausforderungen eines CIOs in Österreich und welche Trends kann man hier festmachen?

Wir veranstalten CIO-Events und beschäftigen uns mit der Rolle des CIO schon seit vielen Jahren. Einen Trend, den wir seit Jahren sehen und der sich immer weiter verstärkt, ist die Forderung, dass die IT näher ans Business ran soll – Stichwort: IT-Business-Alignment – ,um bessere Services zu liefern. Dieses Bild hat sich dermaßen verstärkt, dass der IT-Leiter bzw. der CIO mit der Geschäftsführung auf Augenhöhe zusammensitzen soll, um die Geschicke des Unternehmens mitzusteuern. Zusätzlich zum verständlichen Wunsch, dass die IT zielgerichtet ihre Services abliefert, sind noch die Trends der Digitalisierung hinzugekommen. Die technologische Durchdringung hat dazu geführt, dass man in der Geschäftsstrategie und in der Entwicklung eines Unternehmens nicht auf Technologiewissen verzichten kann, verzichten will. Dadurch blicken alle automatisch in Richtung Techniker im Unternehmen, in Richtung IT, um diese Unterstützung zu bekommen. Das ist keine leichte Sache. Es ist ja nicht so, dass man in den Vorstandsetagen darauf gewartet hat, dass noch jemand mitredet. Man muss seinen Platz da schon behaupten. Das schließt mit ein, dass die anderen Mitglieder eines Vorstandes das zulassen, aber natürlich auch, dass der klassische CIO einen großen Schritt hinaus seiner eigenen Komfortzone macht. Denn es geht nicht um IT-Umsetzung, sondern um Unternehmenssteuerung. Der CIO muss sich dann in dieser Rolle einbringen und dort seinen Mann, seine Frau stehen. Das sehe ich als große Herausforderung.

Gleichzeitig gibt es nach wie vor in den Führungsetagen viele Leute, die sehr gut darin sind, ein Unternehmen zu führen, aber gleichzeitig auch relativ technologiefern sind. Es geht hier darum, eine Einschätzung zu bekommen für die richtigen Projekte, die richtige Art der Projektdurchführung, angemessene Zeit und finanzielle Aufwände für die Umsetzung der Projekte. Das erfolgreich in einer Lininenorganisation zu vermitteln, das ist eine große Herausforderung. Hier ist der CIO immer stärker gefordert.

Das ist auch der Grund, warum wir immer öfter neben dem CIO auch einen Chief Digital Officer (CDO) sehen. Jetzt kommen diese Rollen immer stärker auf und hier manifestiert sich die andere Erwartungshaltung an jemand, der das Thema Technologie vertritt. Dort, wo das der CIO nicht leisten kann, entsteht eine Lücke und diese Lücke muss durch diese andere Rollen gefüllt sein.

Der CDO berichtet aber an den CIO und ist diesem untergeordnet, richtig?

Sehr oft erlebe ich, dass der CIO an den CFO berichte. Ich bin mir nicht sicher, ob das der richtige Zugang ist, denn das ist ein zahlen- und ausgabenorientierter Zugang und nicht einer, bei dem es darum geht, die IT unternehmerisch zu nützen. Hingegen die wenigen Fälle, bei denen CDOs mitten in der Geschäftsleitung verankert sind oder zumindest näher beim CEO oder COO sitzen, die werden nicht so sehr mit der reinen Finanzperspektive gesehen, vielmehr ist da die Erwartungshaltung, dass die CDOs im operativen Geschäft etwas weiterbringen.

Die Digitalisierung ist eine sehr technische Entwicklung. Müsste nicht eigentlich das ganz Topmanagement auf den CIO zukommen, um ihn um Hilfe zu bitten und einzubinden? Es wird stets gesagt, der CIO solle sich einbringen. Eigentlich müsste es doch umgekehrt sein?

Genau diese These habe ich auch aufgestellt und dazu vor ein paar Jahren eine Studie gemacht. Damals hat es auch geheißen: IT–Business-Alignment, der CIO muss näher an das Business ran. Doch umgekehrt gilt auch: Es gibt ein paar Ressourcen im Unternehmen, bei denen man davon ausgeht, dass jeder Manager im Unternehmen imstande ist, diese zu managen. Wenn es z.B. um Geld geht, dann erwarte ich von einem Manager, egal ob vom Marketing, Vertrieb, Produktion, dass er sich über Budgets ausdrücken kann; dass er budgetieren kann, dass er das Controlling hinbekommt – das muss er einfach können. Wenn es um Personal geht, erwarte ich von jedem Manager im Unternehmen, dass er Personal führen kann – das gehört dazu. Dann gibt es eine dritte Ressource, nämlich die IT; das ganze Unternehmen ist davon durchdrungen. So wie mit Geld und Personal kann man auch mit IT ein Unternehmen komplett darstellen. Hier sind die Erwartungshaltungen aber nicht definiert: Was muss ein Fachmanager zum Thema IT können, welches Technologieverständnis muss er haben, um steuernd eingreifen zu können, wie er Technologie für seinen Fachbereich zum Einsatz bringen will. Das haben wir vor ein paar Jahren abgefragt. Das wurde damals als nicht so wichtig erachtet, aber 80 Prozent waren der Meinung, dass es künftig sehr wichtig werden würde. Man wird nicht darum herumkommen, dass es in der Unternehmensführung jemanden mit Technologiewissen geben muss. Man kann nicht sagen, wir wollen in Richtung Digitalisierung gehen, aber Technologie interessiert mich eigentlich nicht. Ich sehe das wie Sie, es ist ein Aufeinanderzugehen.

Wir haben ein Framework gebaut, wie sich Unternehmen dem annähern können. Dabei geht es nicht darum, Blockchain oder Analytics bis ins letzte Detail verstanden zu haben, sondern zu durchschauen, was diese Technologie für meine Wertschöpfung bewirken kann. Diese Unternehmen gehen auch nicht klassisch an solche Projekte heran, sondern suchen sich ein Netzwerk, sei es mit Start-ups, mit Partnern, mit Forschungskooperationen, wo sie eine erste Verprobung vornehmen. Da geht es darum, sehr rasch mit wenig Aufwand Wissen anzusammeln und Netzwerke aufzubauen. Ich brauche Fachkräfte, die das bedienen können, muss mir überlegen, wie ich ein großes Projekt daraus mache und das ausrolle; ich muss den Change bewältigen und die entsprechenden Geschäftsmodelle etablieren. Diese ersten Schritte zu gehen , da liegt die Antwort zu Ihrer Frage. Die oberste Chefetage muss sich Gedanken zum Thema Technologie machen und dazu auch aussagefähig werden. Sonst kann man diese Reise nicht beschreiten und es bleibt etwas obskur, was an Ideen daherkommt.

In anderen Worten: Man sollte die IT nicht immer als Kostenfaktor sehen, sondern als Geschäftschance. Gibt es diesbezüglich Unterschiede in verschiedenen Branchen, in dem Sinne, dass je ferner die Branche von der IT entfernt ist, desto eher die IT doch als Kostenfaktor gesehen wird? Braucht der CIO weitere bzw. andere Kompetenzen in unterschiedlichen Branchen oder muss sich das Management dort ändern?

Das ist nicht leicht zu beantworten, denn wir leben in Zeiten der Konvergenz. Ich habe in den letzten Monaten mehrere einschlägige Konferenzen besucht. Egal, wo ich hinkomme, das Thema ist Digitalisierung und Veränderung. Ich glaube es gibt bestimmte Skills, die der CIO braucht, unabhängig davon, in welcher Branche er tätig ist. Die Auswirkungen sind für jede Branche unterschiedlich und man ist gut beraten, nicht nur in die eigene Branche zu schauen, wenn man die Digitalisierung nützen will. Man muss verstehen, wie man vernünftig in einem Netzwerk agieren kann mit Unternehmen, die aus der gleichen Branche sind, oder mit Unis, Beratern, Start-ups um die Ideen zu bekommen, die vielleicht in anderen Sektoren entstanden sind, aber für einen selbst eine große Bedeutung haben können – Konvergenz eben. Es ist ein Mix, da gibt es keine einfache Antwort.

Wo steht Österreich hinsichtlich der Digitalisierung? Ist das hier Gesagte schon bei den CEOs angekommen?

Das kann ich nur unzureichend einschätzen. Ich habe aber das Gefühl, dass es in Österreich immer mehr CIOs gibt, die da mittendrin sind statt nur dabei; CIOs, die wirklich spannende Projekte umsetzen und massiv beeinflussen, wohin sich das Geschäft ihrer Unternehmen entwickelt. Der klassische IT-Leiter, den es noch vor zehn, fünfzehn Jahren gegeben hat, der den Weg vom Serveradministrator zum IT-Leiter genommen hat, der sich um alles parallel selbst gekümmert hat, der tritt zunehmend in den Hintergrund.

CIOs berichten immer wieder davon, dass sie zu Change-Managern werden; dass Leute zu Ihnen in die IT kommen, um neue Dinge auszuprobieren. Wenn man die Entwicklung heute mit vor fünf Jahren vergleicht, merkt man schon, dass sich einiges getan hat; dass neue Business-Rollen entstehen.

Wesentlich ist, dass man sich pro Branche überlegt: Wie gefährdet bin ich, dass jemand durch eine digitale Abbildung meiner Wertschöpfungskette aus dem Aus- oder Inland mein Geschäftsmodell deutlich effizienter, automatisierter, mit weniger Mittel Einsatz in kurzer Zeit abbilden kann. Beispielsweise prüfen Banken bereits, wie gefährdet sie sind, dass z.B. Amazon morgen Bankkonten anbietet? Das wäre theoretisch möglich.

Das Gefährdungspotenzial sollte man jedoch nicht immer isoliert auf Amazon und Google bezogen betrachten, sondern man sollte sich überlegen, wie hoch die Gefährdung ist und welche Schlüsse man als österreichisches Unternehmen mit seinen Kunden daraus ziehen muss. Hier eine pauschale Aussage zu treffen, ist unmöglich. Der Ansicht, dass wir sofort, am besten  morgen schon, „digital“ werden müssen, sonst werden wir alle arbeitslos, kann ich nichts abgewinnen. Man muss hier zu einer individuellen Einschätzungen für das Unternehmen kommen.

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