Projektmanagement-Ressourcen gezielt ausbauen

Unternehmen starten oft Projekte, die neue Herausforderungen an die Projektteams stellen – zum Beispiel aufgrund ihrer technischen Implikationen. Außerdem müssen sie häufig noch recht unerfahrene Projektleiter und -teams an komplexe Projektaufgaben heranführen. Dann ist ein Projektcoaching nützlich. [...]

In den Unternehmen werden immer mehr Aufgabenstellungen in Projekten gelöst, um schnell und flexibel zum Beispiel auf Marktveränderungen reagieren zu können. (c) pixabay
In den Unternehmen werden immer mehr Aufgabenstellungen in Projekten gelöst, um schnell und flexibel zum Beispiel auf Marktveränderungen reagieren zu können. (c) pixabay

In den Unternehmen werden immer mehr Aufgabenstellungen in Projekten gelöst, um schnell und flexibel zum Beispiel auf Marktveränderungen reagieren zu können. Deshalb wird die Fähigkeit, Projekte zielorientiert aufsetzen, durchführen und evaluieren zu können, ein entscheidender Erfolgsfaktor für sie.

Die Praxis zeigt jedoch: In vielen Unternehmen divergieren schon die Vorstellungen darüber, was überhaupt ein Projekt ist. So wird in manchen Betrieben zum Beispiel jede Sonderaufgabe, die mehrere Mitarbeiter gemeinsam erfüllen, bereits als Projekt bezeichnet – unabhängig von ihrer Komplexität und Relevanz für den Erfolg des Unternehmens.

Ein weiterer Schwachpunkt ist: In vielen Unternehmen fehlen geeignete Projektmanagement-Strukturen. Das heißt, es sind weder die notwendigen Rollen definiert, noch existieren die erforderlichen Gremien für ein funktionierendes Projektmanagement. Zudem gibt es kein Projektmanagementhandbuch, in dem die Regelungen stehen, die im Unternehmen für das Planen und Durchführen von Projekten gelten.

Die Projektleiter sind oft „Projekt-Unternehmer“

Häufig sind auch die Projektleiter nicht ausreichend qualifiziert. Denn viele Unternehmen unterschätzen, wie hoch die fachlichen, persönlichen und kommunikativen Anforderungen an Projektleiter bei bereichs-, standort- oder gar unternehmensübergreifenden strategischen Projekten sind. Bei diesen Projekten sind die Projektleiter faktisch meist „Projekt-Unternehmer“ – so groß ist ihre Verantwortung, da auf ihren Schreibtischen fast alle Fäden zusammenlaufen, und so komplex sind oft die Entscheidungen, die sie treffen oder herbeiführen müssen.

Deshalb empfiehlt es sich bei vielen Projekten – speziell solchen, bei denen das Unternehmen Neuland betritt – den Projektleiter und das Projektteam durch ein Projektcoaching zu unterstützen, insbesondere wenn diese noch wenig Erfahrung mit komplexen strategischen Projekten haben, in die in der Regel auch viele Annahmen über die Zukunft einfließen.

Die Projektleiter und Projektteams unterstützen

  1. Ein solches Projektcoaching muss zweierlei leisten:
    Das Klientensystem fachlich beraten. Das heißt: Der Projektcoach muss den Projektbeteiligten das erforderliche Know-how zum Beispiel in Sachen agiles Projektmanagement, Komplexitätsmanagement und Change-Management zur Verfügung stellen bzw. vermitteln.
  2. Das Klientensystem bei der Projektarbeit begleiten und beim Entwickeln von (neuen) Lösungsansätzen unterstützen. Das heißt: Der Projektcoach muss den Projektbeteiligten als Feedback- und Impulsgeber zur Seite stehen und ihnen durch seine Interventionen zum Beispiel neue Sichtweisen eröffnen und Handlungsperspektiven aufzeigen – auch damit sie mit den begrenzten Ressourcen, seien diese personeller, finanzieller oder zeitlicher Art, effektiv umgehen.

Darüber hinaus dient das Projektcoaching dazu, bei den Projektbeteiligten die nötigen Kompetenzen und im Unternehmen die erforderlichen Strukturen aufzubauen, um künftig ähnlich komplexe Projekte ohne externe Unterstützung initiieren und kontrolliert abwickeln zu können, denn in den meisten Unternehmen gilt: Erfahrene und mit allen Wassern gewachsene Projektleiter und –manager sowie eingespielte Projektteams, bei denen auch das „Performing“ stimmt, sind rar. Diese werden jedoch in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt dringend benötigt.

Die Interaktionen bedenken und berücksichtigen

  • Beim Projektcoaching werden Unternehmen als soziale, interagierende Systeme betrachtet. Das Projektumfeld und die Interaktionen im System Unternehmern werden also in die Überlegungen einbezogen. Entsprechend erfolgt die Auswahl der Interventionen. Das heißt, beim Planen des Vorgehens wird unter anderem berücksichtigt:
    Welche Ziele möchte das Unternehmen mit dem Projekt erreichen?
  • Welche Vorerfahrung hat neben den Projektbeteiligten die Organisation mit solchen Projekten?
  • Welche weiteren Projekte und Veränderungsprozesse laufen im Unternehmen? Und:
  • Mit welchen Reaktionen seitens der Betroffenen ist im Projektverlauf zu rechnen?

Dabei lässt der Projektcoach die Projektbeteiligten bewusst an seinem Fachwissen teilhaben – denn es geht auch darum, diese in Sachen Projektmanagement und oft auch Prozess– und Change-Management zu schulen. Dabei trägt der Projektcoach jedoch stets nur die Verantwortung für den Beratungs- und Begleitprozess – nie für die inhaltlichen Ergebnisse der Projektarbeit. Hierfür zeichnen die Projektbeteiligten in ihren verschiedenen Rollen und Funktionen verantwortlich. Denn nur durch das gemeinsame Entwickeln von Lösungsansätzen entsteht bei ihnen das Commitment, das langfristig den Erfolg garantiert.

Das Projekt: ein Subsystem im Unternehmen

Auch das Projekt selbst wird beim systemischen (Projekt-)Coaching als ein soziales (Sub-)System verstanden mit folgenden vier Grundpfeilern: Projektziele, Projektkultur, benötigte Skills und (Projekt-)Struktur (siehe Grafik 1). Zu welchen Interventionsmethoden beim Projektcoaching gegriffen wird, hängt davon ab, in welchen der vier genannten Bereiche ein Entwicklungsbedarf besteht. So können zum Beispiel (Projektmanagement-)Trainingssequenzen beim Coachen eine wichtige Rolle spielen, wenn Wissensdefizite bestehen. In anderen Projekten kann der Fokus auf Organisationsentwicklungs- oder Change Management-Maßnahmen liegen, wenn Defizite auf der Struktur- oder Kulturebene bestehen. Und in wieder anderen kann der Schwerpunkt auf der Einstellungs- und Verhaltensebene liegen – zum Beispiel, wenn auch die Mitglieder des Projektteams einen mentalen Turn-around vollziehen müssen, um Erfolg zu haben.

Der Projektcoaching-Prozess

Ein Projektcoaching startet stets mit einer Analyse der Ist-Situation. Das heißt, mit den relevanten Beteiligten (zum Beispiel Projektleiter, Programm-Manager, Personalentwickler, Abteilungsleiter, erfahrene Projektteammitglieder) wird eine Bestandsaufnahme durchgeführt und eine SWOT-Analyse erstellt. Dies kann durch Telefoninterviews geschehen, wenn der Zeitaufwand für die Beteiligten gering sein soll. In der Regel wird jedoch ein mehrstündiger Workshop durchgeführt. Dies hat den Vorteil, dass das Gemeinsamkeitsgefühl und Commitment bereits in einer frühen Phase gestärkt wird.

Im nächsten Schritt werden die Ziele des Projektcoachings definiert. Das geschieht mittels einer strukturierten Befragung der Key-Stakeholder, wie sie den Ideal- oder Wunschzustand beschreiben würden. Über einen Vergleich der Ergebnisse mit dem Ist-Zustand werden die Schwachstellen ermittelt, für die anschließend ein Interventionsdesign definiert wird. Das Definieren der Ziele und Maßnahmen sollte im persönlichen Gespräch erfolgen, um Klarheit zu schaffen und unterschiedliche Erwartungshaltungen zu vermeiden. Auf Basis der definierten Maßnahmen erfolgt dann eine erste zeitliche Abschätzung des Aufwands. Außerdem werden Qualitätskriterien festgelegt und wird der Kostenrahmen bestimmt. Ein Projektcoaching-Prozess kann abhängig vom Charakter des Projekts und vom Reifegrad des Projektteams zwischen einem Monat und einem Jahr dauern – vereinzelt bei hochkomplexen Projekten sogar Jahre.

Flexibel auf akuten Bedarf reagieren

Nach Vertragsabschluss werden die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt. Der Projektcoach ist nun in regelmäßigen Abständen vor Ort beim Kunden, um Coachinggespräche zu führen, Sitzungen zu moderieren, Schulungen durchzuführen, Dokumentationsstrukturen anzulegen, Tools einzuführen, den Projektstatus zu erheben und vieles mehr – abhängig davon, was die Situation beim Kunden erfordert.

Während der Durchführungsphase finden regelmäßig Review-Meetings mit den Auftraggebern des Projektcoachings statt. In ihnen wird überprüft, ob die Zwischenziele erreicht wurden und die Qualitätskriterien erfüllt sind. Gegebenenfalls werden Kurskorrekturen vorgenommen. Diese Review-Meetings werden von Anfang an in den Coachingprozess eingeplant.

Sind die Maßnahmen abgeschlossen, folgt die Evaluierungs- und Transferphase. Für den Transfer werden Vereinbarungen zur eigenständigen Umsetzung und weiteren Entwicklung getroffen. Danach ist es die Aufgabe der Kundenorganisation, also des Unternehmens das Umsetzen der Vereinbarungen zu monitoren.

Aus der Erfahrung für die Zukunft lernen

Bei der Evaluation werden auch die Geschehnisse der letzten Wochen oder Monate reflektiert:

  • „Was lief gut, was weniger gut?“
  • „Was sollten/werden wir beim nächsten Projekt anders machen?“
  • „Wo besteht noch Entwicklungsbedarf auf der personalen und organisationalen Ebene?

Wechselseitiges Feedback rundet das Projektcoaching ab. Nicht nur der Coachee, also zum Beispiel der Projektleiter erhält ein Feedback, sondern auch der Projektcoach vom Coachee und seinem Auftraggeber, so dass sowohl im System Unternehmen, als auch im Coachingsystem ein Lernen für die Zukunft erfolgen kann.

Fazit: Durch ein systemisches Projektcoaching können auch in Unternehmen mit wenig Projekterfahrung komplexe Projekte auf die Erfolgsspur geführt werden. Zudem können die Kompetenzen sowie die personellen Ressourcen im Bereich Projektmanagement in Unternehmen gezielt ausgebaut werden. Das ist im digitalen Zeitalter, in dem die Kernleistungen vierer Unternehmen in bereichs- und funktionsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden, extrem wichtig.

Wie erfolgreich ein Projektcoaching verläuft, hängt stark davon ab, ob der Coach die richtige Balance zwischen Fachberatung und Prozessbegleitung findet. Er muss sich bei seiner Arbeit stets einen neutralen Blick bewahren und darf sich nicht in inhaltliche Projektfragen verwickeln lassen. Durch Wertschätzung aller Projektbeteiligten muss es ihm gelingen, festgefahrene und nicht zukunftsfähige Muster in der Zusammenarbeit der Beteiligten zu erkennen und sie zu neuen Sicht-, Verhaltens und Vorgehensweisen zu ermutigen.

*Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy).

 

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