Optimierung kommt vor Digitalisierung

Alexander Wörndl-Aichriedler, VP Global ICT des internationalen Technologie- und Maschinenbauunternehmens PALFINGER, wurde im Rahmen des heurigen Confare CIO Award als Top CIO ausgezeichnet. Der IT-Leiter spricht im Interview über Herausforderungen während der COVID-19-Pandemie und erklärt, warum der Begriff Digitalisierung demystifiziert gehört. [...]

Alexander Wörndl-Aichriedler ist VP Global ICT des Technologie- und Maschinenbauunternehmens PALFINGER. (c) Palfinger

Mit welchen Herausforderungen wurden Sie während der COVID-19-Pandemie als IT-Leiter konfrontiert?

Die Herausforderungen, die wir in den letzten Jahren hatten, waren stark durch Mergers & Acquisitions geprägt, weswegen wir mitarbeitertechnisch stark gewachsen sind. Die Zukäufe müssen wir noch immer in das Unternehmens-IT-Umfeld integrieren und das wird uns noch bis Mitte/Ende nächsten Jahres beschäftigen. Da hat uns die Pandemie einen Strich durch die Rechnung gemacht, weil man derzeit nicht problemlos reisen kann.

Hat die Pandemie das Arbeitsumfeld im Konzern verändert bzw. vor Probleme gestellt? Stichwort Home Office.

Home Office war keine Herausforderung für Palfinger. Wir fahren in unserer IT-Strategie seit längerem einen Cloud-first-Ansatz, der uns schon bei mehreren Themen in die Hände gespielt hat und uns nun auch das Leben in der COVID-19-Zeit etwas einfacher macht. Wir haben in unserer IT-Strategie formuliert, dass wir einen Arbeitsplatz schaffen wollen, der völlig unabhängig von der physikalischen Lokalität immer gleich funktioniert. Dieser Ansatz ist auch im Mission Statement von Palfinger verankert. Als dieses entstanden ist, hatten wir aber unsere verteilten Standorte im Fokus gehabt. Es sollte für jene Mitarbeiter, die reisen müssen, keinen Unterschied machen, wo sie arbeiten. Sie greifen von überall sicher auf die Systeme zu, die sie benötigen. Während COVID-19 haben wir festgestellt, dass für uns Home Office nichts anderes ist, als ein weiterer Standort, bei dem die Örtlichkeit nicht fix gegeben ist. Die Anforderungen sind aber die gleichen.

Die Herausforderung war eher, ob die User alle in der Lage sind, die Tools, die wir zur Verfügung stellen, auch voll zu nutzen. Aber auch das hat relativ klaglos funktioniert. COVID-19 war hier ein Treiber. Die Mitarbeiter waren aufgrund der Krise quasi dazu gezwungen, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Nur mit Schulungen hätte das wahrscheinlich nicht so schnell funktioniert.

Wie hat sich die Umstellung auf Remote-Working auf das Thema Sicherheit ausgewirkt?

Das Thema Sicherheit war auch vorher das gleiche, die Bedrohungsszenarien haben sich nicht großartig geändert. Zu meinen Aufgaben gehört auch der Bereich Cybersecurity, das heißt ich bin dafür verantwortlich, dass die IT-Sicherheit des Konzerns gewährleistet ist. Die Anzahl der Phishing-Angriffe ist während der Krise eher zurückgegangen, weil die Angreifer von außen nicht mehr so leicht zu den privaten Telefonnummern kommen.

Wie gestalten Sie Ihre Rolle als IT-Leiter?

Ich bin üblicherweise sehr bodenständig. Und wenn ich etwas nicht verstehe, dann kann ich es keiner Lösung zuführen. Das ist im Bereich der Digitalisierung oft nicht hilfreich, denn ich versuche Tatsachen zu schaffen, bevor ich etwas umsetze. Die klassische IT muss für die Unternehmensführung funktionieren wie der Strom aus der Steckdose. Alles was darüber hinausgeht – etwa Business Process Management – genießt eher strategische Bedeutung in der Vorstandsebene. Das macht die Positionierung in manchen Bereichen etwas schwierig. Da gibt es dann viele Diskussionen, bei denen man eher Zeit verliert.

Ich bin eher der Hands-On-Typ. Es nutzen die besten Folien nichts, wenn es niemanden gibt, der das umsetzen kann. Aus persönlicher Erfahrung ist mir die Mitarbeiterzufriedenheit und eine vorausschauende Planung und sinnvolle Umsetzung von Projekten sehr wichtig. Ich finde es sinnvoller sich nur mit zehn Themen zu beschäftigen und diese auf »die Straße zu bringen«, anstatt auf hundert Hochzeiten gleichzeitig zu tanzen und alles nur ein bisschen zu tun. Dieser Fokus, die Priorisierung, sich schützend vor die Mannschaft zu stellen, Themen klar und ohne Umschweife anzusprechen, sorgen für ein gutes Klima innerhalb und auch außerhalb der IT.

Wie hat sich Ihr Job durch die Digitalisierung verändert?

Das Thema Digitalisierung ist natürlich auch eine Herausforderung, wobei ich den Begriff für fehlplatziert bzw. inhaltsleer halte. Ich vertrete die Ansicht, dass man diesen Begriff etwas demystifizieren muss. Im Grunde geht es darum, sich zu überlegen, welche Prozessoptimierungen mit neuen Tools möglich sind und wie man diese für das Unternehmen am besten umsetzen kann. Auch vom Begriff der Disruption halte ich wenig. Natürlich müssen sich Unternehmen überlegen, was sie mit neuen Technologien wie abbilden oder optimieren können. Aber das kann auch was Ergänzendes sein und muss nicht immer gleich eine komplett neue Lösung sein.

Persönlich halte ich recht viel davon, dass man sich darum kümmert, dass Basisthemen in der IT gut funktionieren. Wenn diese Basis einwandfrei läuft, dann kann man sich auch problemlos mit anderen Dingen wie künstliche Intelligenz, Continuous Deployment, Continuous Integration oder DevOps beschäftigen.

Welche Tipps haben Sie für angehende CIO?

Man muss sich auf die wesentlichen Dinge konzentrieren können, lernen auch nein zu sagen. Die IT ist ein Querschnittsbereich, der praktisch alle Bereiche in einem Unternehmen betrifft, deswegen sind die Themen, die man als IT bearbeiten soll, wohl immer mehr als jene, die man erbringen kann. Das sehe ich persönlich aber als Luxusproblem an. Versucht man alles zu tun, ist man zum Scheitern verurteilt. Die Frage des Fokus und der Priorisierung ist daher für mich essenziell für den CIO und die IT-Abteilung im generellen.

Es wird von einem CIO zurecht erwartet, dass er technisches Wissen mitbringt bzw. aufbaut. Ebenso wichtig sind betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Kenntnisse im Bereich von User Experience, den Produkten und Prozessen des Unternehmens in dem man tätig ist, Konfliktfähigkeit, Lösungsorientierung. Man muss auch zukünftige Trends einschätzen und abschätzen können, nicht alles was am Markt kursiert, Berater empfehlen oder andere tun, muss für Ihr Unternehmen passend sein. Hinterfragen Sie Themen und Dinge kritisch und bilden Sie sich zu den meisten Punkten eine klare und eigene Meinung und vertreten Sie diese auch, auch wenn Sie damit vielleicht gegen den Strom schwimmen! Bereiten Sie sich darauf vor als Generalist tätig zu sein.


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