Q&A mit Iris Bergmann, Coach und HR Lead bei Nagarro: Agiles arbeiten, flache Hierarchien und Fehlerkultur

Der Begriff "Agilität" hat in viele Unternehmensbereiche Einzug gehalten – unter anderem auch in den Bereich von HR und in anderen nicht technischen Bereichen. Aber was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich? [...]

Iris Bergmann, ©Nagarro

Iris Bergmann ist HR Lead bei Nagarro, einem Software- und Digitalisierungsunternehmen, das seit rund einem Jahr auf ein neues, agiles Organisationsmodell setzt.

Was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich?

Agiles Arbeiten steht bei uns für Flexibilität in jeder Hinsicht. Es bedeutet, zu jedem Zeitpunkt anpassungsfähig zu sein, bisherige Strukturen und Muster zu verändern, einen entsprechenden Mindset bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herzustellen. Bei Nagarro ist durch die agile Kultur eine Dynamik und Beweglichkeit zu spüren, die starres Denken in eine Richtung  kaum zulässt. Ungewöhnliche Wege sind nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Je mehr out-of-the box gedacht wird, desto besser.

Wie funktioniert die konkrete Umsetzung des agilen Arbeitens?

Wichtig ist, das Ziel zu kennen und zu wissen, wohin das Unternehmen sich entwickeln möchte. Außerdem muss man den eigenen Reifegrad bestimmen. Während in unserer Softwareentwicklung schon agile Experten saßen, fingen andere Bereiche mit der Agilität bei null an. Die Menschen in der Organisation müssen mit den Begrifflichkeiten und der neuen Form des miteinander Arbeitens erst vertraut gemacht werden. Es braucht einen Rahmen, Zeit um das Neue auszuprobieren. Das bedeutet aber auch Fehler machen zu dürfen. Auch uns passiert es, dass wir in alte Gewohnheiten zurückzufallen. Das gehört dazu und ist ok, sofern Kurskorrekturen folgen. Wer keine agilen Experten Inhouse kann mit Unterstützung von Profis aus einer vorübergehenden Sackgasse herausfinden.

Teil des agilen Arbeitens sind unter anderem flache Hierarchien. In welchen Bereichen macht deren Anwendung Sinn?

Ich persönlich bin ein großer Fan von flachen Hierarchien, da sie die Zusammenarbeit auf Augenhöhe fördern – im Miteinander eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Entscheidungen werden so viel schneller getroffen, da man nicht über Umwege zu Entscheidungen gelangt, sondern im besten Fall selbst entscheidet oder sich auf Augenhöhe mit einem Wissensträger austauscht. Flache Hierarchien verändern die Art der Kommunikation. Sie wird schneller, direkter, erfahrungsgemäß auch informeller.

Wie kann die Eigeninitiative und -verantwortung unter Mitarbeitern gefördert werden?

Das ist gar nicht so einfach wie es auf den ersten Blick aussieht. Das Team muss sich darüber im Klaren sein, was Eigenverantwortung für die tägliche Arbeit bedeutet und die gegenseitige Erwartungshaltung abklären. In der Praxis heißt das mitunter auch, liebgewonnene Handlungsweisen zu ändern. Das fällt nicht immer leicht. Ich finde es hilfreich, sich an Vorbildern und Beispielen zu orientieren, aber auch immer wieder zu ermutigen, Schieflagen offen anzusprechen.  Ganz wichtig ist es, einen Rahmen zu geben, der Fehler erlaubt. Es ist OK falsche Entscheidungen zu treffen. Solange das Mindset passt, sind alle auf dem richtigen Weg.

Seit wann beschäftigt sich Nagarro mit agilem Arbeiten und welche Learnings konnten bisher gemacht werden?

Seit mittlerweile einem Jahr haben wir die agile Methode von der Software-Entwicklung in die anderen Unternehmensbereiche übertragen. Das größte Learning war vermutlich, dass sich durch die Einführung des agilen Arbeitens die Unternehmenskultur drastisch geändert hat. Es bedarf der Mitwirkung aller Beteiligten sowie eines regelmäßigen Blickes auf die Organisation und ihre Bedürfnisse. Wir haben in einer Workshopreihe mit agilen Experten ein gemeinsames Verständnis für die neue Arbeitsweise geschaffen. Die nicht technisch orientierten Bereiche, wie Finance, Marketing und HR durften in einem Intensivtraining die Natur des „agilen Arbeitens“ selbst erleben. Das hat unsere MitarbeiterInnen mehr Selbstorganisation gelehrt.

Flache Hierarchien erfordern die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Wie äußert sich dies bei Nagarro?

Bei Nagarro haben wir ein Organisationsdesign eingeführt, das sich an das Modell der Holokratie anlehnt. Dadurch wurden die Hierarchien erheblich flacher. Langgelebte Teamstrukturen, inklusive „Teamleiter“ wurden durch personenbezogene Gruppen – Konstellationen aus People Guides und Guidees – ersetzt. Die Mitarbeiterführung ist dadurch von der konkreten, inhaltlichen Projektarbeit entkoppelt und es gelingt uns, mehr Fokus auf den einzelnen Menschen zu haben. Das bedeutet auch, dass sich Guidees ihren Guide selbst aussuchen und im monatlichen Entwicklungsgespräch aktiv einfordern, was sie sich von ihrem People Guide auf dem Weg zur persönlichen Weiterentwicklung wünschen. Die People Guides beschäftigen sich eigenständig und ohne „Auftrag von oben“ um die Organisation und ihre Menschen. Was braucht die Organisation, was brauchen die Mitarbeiter, um erfolgreich zu sein, aber sich vor allem auch wohl zu fühlen? Das sind wichtige Fragen für die Mitarbeiterzufriedenheit.

Welche Strategien verfolgt Nagarro im Rahmen des Recruitings neuer Mitarbeiter und welche Rolle spielt dabei das Thema „Agilität“?

Wir wissen, dass wir im Recruiting sehr schnell sein müssen, denn unsere Zielgruppe ist die derzeit am Markt heißest umkämpfte. Daher haben wir unseren Recruiting Prozess dahingehend adaptiert, dass wir vom Eintreffen der Bewerbung bis zur Angebotslegung nur noch 14 Tage benötigen. Dieser Prozess wird immer wieder evaluiert, nachjustiert und verfeinert. Wir sind noch lange nicht dort wo wir hinwollen, aber auf einem sehr guten Weg. Und mit dem Wissen, dass es kein ultimatives Ziel dieses Weges gibt, sondern dass die Reise selbst das eigentliche Ziel ist, können wir uns ganz entspannt immer wieder selbst neu erfinden.  

Mehr zu Nagarro und Job-Angebote: https://www.nagarro.com/de/join-our-team


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1 Comment

  1. Vielen Dank für dieses spannende Interview über agiles Arbeiten bei Nagarro. Wie Frau Bergmann es andeutet, hat der Wechsel zu agiler Arbeitsorganisation auch mit der Mitarbeiter-Zufriedenheit zu tun. Es gilt, gute Fachkräfte zu bekommen und diese zufrieden zu stellen.
    Die Erzeugung von Agilität ist eine Herausforderung für die Führungskräfte. Wie ich in meiner Arbeit als Coach in der Coachingpraxis.Berlin erlebe, fordert dieser Wechsel des Führungsstils mitunter viel ab. Neben Seminaren und Trainings benötigen die Menschen auch einfach Zeit, sich umzustellen und ihre Führungsrolle neu zu definieren.

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